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1.云烟的发展历史

“云烟”的50年历程并非一帆风顺、一路坦途，“云烟”的成功更不是一蹴而就的。

“云烟”人有过幸福的时刻，也有过彷徨；有过取得胜利时的欢呼雀跃，也有过不幸失败时的郁郁寡欢；有推出新产品时的兴奋、激动；也有市场委靡时的低落，成功的路上永远步满荆棘，但凝聚了一代又一代云烟人辛勤的汗水和集体智慧结晶的“云烟”坚强走过。上世纪90年代初期，“云烟”获得了长足发展，堪称云南烟草的开路先锋。

从1994年“云烟”品牌开始了产品的升级换代，当年国庆前夕推出了“极品云”，引发了当时烟草界极品、高端品牌之战，带动了全国烟草市场风起云涌。然而，到了上世纪90年代中期，“云烟”却遭遇到了一些困难。

“云烟”人从自身找原因，致力于从产品的内在质量、外观包装和文化内涵上赋予“云烟”新的生命力。他们提出“烟叶第一车间”的概念，加大了对烟叶基地的建设。

1997年，中国烟草第一个烟叶整理车间从“云烟”人手中诞生，“云烟”的品质从原料源头上得到了保证。1999年，“云烟”再次遇到市场环境的挑战。

当时，烟草业由卖方市场转变为买方市场，地区封锁加剧，“云烟”再次面临产品销量、利税水平、品牌市场占有率一度下滑的相对困难时期。云烟人没有气馁，针对问题积极寻找突破口，他们把市场作为“第一车间”——即原料服从生产、生产服从市场、一切为了市场，实现从“原料第一车间”到“市场第一车间”的转变； 在生产流程上提出了标准化生产、柔性加工、订单生产等新方案；在产品研发方面，提出了“研制一代、储备一代、生产一代、消费一代”等方略。

2001年“软珍品云”、2002年“紫云”等系列产品相继成功上市，不仅提升了“云烟”的发展势头，更奠定了“云烟”雄厚的发展基础，使得如今的红云集团更加坚定了以“云烟”为主导品牌的发展方向。“云烟”品牌的竞争力，不仅来自五十年的历史积淀，也来自行业改制所带来的重组优势。

响应国家烟草专卖局的“大品牌、大市场、大企业”的发展战略，2003年，“云烟”所在的昆明卷烟厂控股山西昆明烟草有限责任公司，参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司；2005年，昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、昆烟卷烟分厂、乌兰浩特卷烟厂等整合而成中国第二大烟草集团——红云集团，成为行业首家建立现代企业制度和现代产权制度的试点。利用“第一个吃螃蟹”的先行优势，整合了在专卖体制下企业发展壮大必不可少的生产计划资源，为“云烟”的发展开辟了一片崭新天地，为“云烟”成为中国烟草业最具盈利能力的品牌之一提供了良好的条件。

2.跪求红云红河集团烟草的发展历史

从红云集团重组后开始运行，到2008年1月正好两年。

作为中国烟草行业首家现代产权制度和现代企业制度改革的工业企业云南昆明卷烟厂的产品有哪些，红云集团实现了效益、品牌的重大突破。2007年，全集团实现利税220亿元，比重组初期增加了57.8亿元，同比增长35.6%。

进入2008年，集团继续保持旺盛的上升势头，1月份产销卷烟40万箱，实现利税40亿元，重组优势进一步显现。 “红云集团从组建到发展壮大，都与中国烟草行业的各项改革政策密切相关。”

集团副总裁许力为对这一点感受颇深，他认为，红云集团有今天，得益于国家的各项改革政策。这些政策形成合力，推动中国企业逐渐走向联合重组，实现大企业大品牌战略。

同时，这些改革政策还使烟草企业的管理逐渐走向规范，并逐渐将工业企业推向市场。对红云的重组而言，这是最大的政策推动。

红云集团的联合重组经历了两个阶段。第一阶段是2003年到2004年期间，在此阶段，国家烟草专卖局为打破企业小、品牌弱这一制约中国烟草行业发展的瓶颈，提出了“大市场、大企业、大品牌”的三大战略思想以及“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要工作任务。

2003年初，《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》出台，至2004年底，10万箱以下小烟厂基本关停。 2003年，昆明卷烟厂作出了一个大胆的决定，拿出相当于当年利润三分之一强的资金，和太原卷烟厂联合，尝试企业跨省联合开拓市场。

当时，太原卷烟厂每年的利润有1000万元左右，却有3个多亿的不良资产和呆、坏账。山西省烟草局和原太原卷烟厂两级领导班子从实际出发，最终坚定了与昆烟联合发展的决心和信心，山西昆明烟草责任有限公司于2003年7月16日挂牌成立。

2004年与曲靖卷烟厂重组的会泽卷烟厂原是县属企业，生产的品牌受市场欢迎，但年产量仅为10万箱左右，是国家关停政策范围内的企业。2004年，云南省实施烟草行业的大规模整合，云南从9家卷烟厂变为4家。

会泽卷烟厂并入规模较大的曲靖卷烟厂。也就是在这一时期，呼和浩特卷烟厂和春城卷烟厂分别与昆明卷烟厂实现了联合和重组，乌兰浩特卷烟厂与曲烟进行了重组。

这些企业有的面临关小压力、有的面临经营和市场压力，情况虽然有所不同，但都在中国烟草改革的大背景下，与规模和实力较强的昆烟和曲烟实现了联合重组。 第二阶段昆曲两厂的压力来自更高层面。

截至2005年年底，我国烟草行业拥有独立法人地位的卷烟工业企业减少到44家。其中，15家卷烟工业企业的年生产规模超过100万箱，生产集中度明显提高。

随后国家烟草专卖局提出了“十一五”期间形成10多个重点骨干品牌、组建10多个重点骨干企业的“两个10多个”目标。国内烟草业的重组，进入了大企业与大企业之间重组的阶段，对立志做大做强的昆曲两厂而言，时不我待。

尽管经过不断重组云南昆明卷烟厂的产品有哪些，但当时就昆曲两厂单个企业来看，在行业内的优势并不明显。 靠昆曲两厂各自的力量，要想实现进入中国烟草行业“两个10多个”的理想是不现实的。

重组对双方而言是必由之路。原曲靖卷烟厂厂长、红云集团副总裁俞瑞方说，重组前，曲靖卷烟厂年产量过百万箱，利税近50亿元，为什么还要重组呢？大家的共识是：与昆烟联合成立红云集团，目的就是要做强企业、做大品牌，增强企业的核心竞争力。

2005年11月8日，全资拥有春城卷烟厂、控股山昆公司、参股蒙昆公司的昆明卷烟厂和拥有会泽卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂的曲靖卷烟厂进行强强重组，成为中国烟草行业第一家实现现代产权制度和现代企业制度改革的试点单位，红云集团作为现代企业发展的主旋律由此奏响。国家烟草专卖局领导认为，红云集团的成功组建是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件，是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在。

经过这两个阶段的联合重组，红云集团完成了外延式扩张，形成了规模、品牌和原料三大优势。在规模上，红云以每年250多万箱的计划资源、超300万箱的品牌市场规模，名列全国第四。

红云集团董事长、总裁朱绍明坦言，“重组的过程并不轻松。”回顾红云集团两年来的发展历程，其中有两项改革举措影响最为深远。

“核定基数、确定比例、集中申报、统一纳税、跨区分配”，是红云集团在改革中的独创。烟草财税实行的是各省区向中央包干的体制，烟草税收上缴后中央和地方共享，处理不好重组就不会成功。

红云重组的企业涉及昆明市、昆明市五华区、曲靖市、会泽县、呼和浩特市、乌兰浩特市和太原市政府，所以如何保证地方政府的财税分配利益是重组的前提。在云南省政府和相关各级政府的支持下，红云集团在省内实现了既定目标。

通过统一纳税，对重组企业所在的地方政府而言，首先保证了原有基数，其次是分享了企业成长带来的成果；对红云集团来说，真正实现了各生产厂生产计划和生产任务的统一调度，以及品牌共享，为做大品牌奠定了基础。 对烟草企业合并前后给地方带来的变化，云南曲靖市长期主管烟草工作的市政协主席赵建华说，“大钱增加了，小钱减少了。”

“大钱”自然是政府财税体系中的增长，而“小钱”则指昔。

3.谁知道红云集团的具体发展历程

半个世纪以来，云烟走过了不断创新、与时俱进的发展历程——

1958年，“云烟”成功面市，它是全国首创唯一使用云南烟叶单一配方制造的甲级烟。

1959年， “云烟”商标正式向云南省工商局申请商标注册。

1977年，“云烟”无嘴烟改滤嘴烟获得成功。

1994年，“云烟”系列产品“极品云烟”面市。

1997年，“云烟”系列产品“云烟（红）”、“云烟（ 醇香）”相继推出。

2001年，特制“云烟（珍品）”问世并迅速赢得市场认可。

2004年，国家烟草专卖局局长姜成康到昆明卷烟厂视察，希望把“云烟”培育成“中式卷烟”的代表品牌。

2004年，在云南烟草业引起广泛关注的 “云烟”系列高端产品“云烟（印象）”上市，被推崇为“云南烟草复兴的代表品牌”。

2005年，“云烟”年产量达62万箱，创税利80亿元。

2006年，云烟系列中的最新产品“云烟（如意）”在昆明上市，并很快在全国67个城市投放，预计全年产销量将突破4万箱，有望成为中国卷烟工业低一类烟新品投放历史上当年市场成长最快的品牌。

2006年，预计“云烟”单品牌产量将突破70万箱，实现税利90亿元，将是目前中国卷烟中成长潜力较大、在中高档卷烟中有重要影响力的大品牌。

红云集团计划到2007年， 将“云烟”打造成为单品牌年创税利100亿元的强势大品牌。

自1958年创牌至今，“云烟”总产量累计突破600万大箱，为国家创税利累计超过500亿元。